مشاوره سازمان‌ها و نهادهای دولتی و عمومی
مطالعات راهبردی
مطالعات راهبردی در سطح مدیریت ارشد سازمان‌ها و نهادها و به طور معمول در قالب برنامه راهبردی یا برنامه استراتژیک انجام می‌شود. برنامه راهبردی با تدوين چشمانداز و راهبردهای كلان، نقشه‌اي كامل برای حركت و رسيدن به وضع مطلوب را نشان میدهد. برنامه راهبردی با تدوين چشمانداز و راهبردهای كلان، نقشه‌اي كامل برای حركت و رسيدن به وضع مطلوب را نشان مي‌دهد. به عبارتی این سند، نقشه راهی است که نشان میدهد شرکت یا سازمان باید چه مسیری را طی کند تا به اهداف بلندمدت خود برسد. این سند می‌تواند از یک صفحه تا یک کتابچه جامع باشد، که اندازه و حجم آن به بزرگی سازمان و پیچیدگی‌های محیطی آن بستگی دارد. فرآیند توسعه یک برنامه استراتژیک به مدیر و تیمش کمک می‌کند تا در هر لحظه بتوانند مسیر خود را بسنجند. اینکه کجا بوده‌اند؟ کجا می‌خواهند بروند؟ و چگونه می‌خواهند بروند؟
برای تدوین برنامه راهبردی نیاز به مدل و روش‌شناسی مشخص و استانداردی است که این مدل بسته به اندازه و نوع کسب و کار سازمان‌ها می‌تواند متفاوت باشد. اما علی رغم تفاوت‌ها و مغایرت‌هایی که در مدل‌های مختلف برنامه‌ریزی استراتژیک وجود دارد، مولفه‌های کلی برنامه‌ریزی استراتژیک کمابیش مشابه است که در ادامه به صورت مختصر بیان شده است:
چشمانداز (Vision) :
• چشمانداز، تصوير مطلوب سازمان در آينده است. به‌عبارت دیگر بيانيه چشمانداز تعيين آينده سازمان ازنظر محصولات، بازار و ذينفعان می‌پردازد. چشمانداز می‌تواند به‌صورت يك هدف كمی و مشخص باشد و يا به‌صورت يك عبارت كلی كه صرفاً تصويری از آينده درازمدت ارائه كند.
مأموريت (Mission) :
• مأموريت بيان‌كننده فلسفه وجودی و ماهيت سازمان است. در بيانيه مأموريت به تعيين محدوده عمليات سازمان شامل نوع خدمات، ذينفعان و محل‌های جغرافيايی پرداخته می‌شود. به‌عبارت‌دیگر بيانيه مأموريت به اين سؤال پاسخ میدهد كه ماهيت سازمان چيست و چه‌کاری انجام میدهد؟
اهداف :
به طور کلی مراد از هدف همان مفهومی است که در بیان واژه goal بیان شد. در ادبیات مدیریت رایج است که اهداف باید SMART باشند که از حروف اول پنج کلمه Specific (مشخص)، Measurable (قابل‌اندازه‌گیری)، Attainable (قابل‌دستیابی)، Realistic (واقع‌گرایانه) و Timely (دارای افق زمانی) است.
راهبرد :
• راهبرد معادلی است كه براي واژه راهبرد (strategy) ساخته‌شده است. برای تعریف راهبرد، لازم است که ابتدا ویژگی‌های آن شناسایی شود. راسل ای کاف، از دانشمندان بسیار معتبر علوم سیستم و مدیریت، ویژگی‌های راهبرد را این‌چنین برشمرده است:
1- به دور از جزييات
2- سراسر سازمانی
3- به دور از اجرا
با جمع‌بندی تعاریف مختلف می‌توان به یک تعریف عملی و ملموس از راهبرد رسید. بر این اساس می‌توان راهبرد را این‌گونه تعریف نمود:
“راهبرد عبارت است از قاعده کلان تصمیم‌گیری در گستره سازمان و در سراسر افق برنامه.”
معماری سازمانی
طرح جامع فناوری اطلاعات (IT Master Plan)
در سطح جهان، محدوديت منابع، انتظار عمومي، افزايش حجم اطلاعات، الزامات قانونی به همراه رشد و پيشرفت فناوری، سازمان‌ها را ملزم به استفاده از فناوری‌های نو نموده است. بررسی‌های انجام شده در ساير كشورها و نیز سازمان‌های موفق نشان میدهد كه استفاده از فناوری اطلاعات و ارتباطات، مزايايی نظير كاهش هزينه‌ها، افزايش سرعت، بهبود دقت، افزايش كيفيت و در نهايت افزايش امنيت اطلاعاتی را به دنبال داشته است.
توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) عامل بنیادین در سازمان‌های توسعه یافته به شمار می‌آيد. این عامل در کنار مواد خام، سرمایه، نیروی انسانی و مدیریت، پنجمین عامل لازم برای تولید است و کاستی آن مانع ارزش افزوده در سازمان می‌شود. از اینرو لازم است مدیران با بهره‌گیری درست و ارزش افزا از آن راه را برای دستاوردهای برتر برای سازمان هموار کنند. برای دستیابی به این مزایا، لازم است برنامه‌ریزی دوراندیشانه و واقع‌بینانه انجام شود. این اهداف در برنامه بلندمدتی گنجانده می‌شود که “طرح توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات” نام دارد.
رویکرد غالب برای تدوین طرح جامع فناوری اطلاعات، معماری فناوری اطلاعات در سازمان یا به اختصار “معماری سازمانی” است.
معماری سازمانی از سال 2003 عمده‌‍ترین موضوعِ مورد توجه مدیران عالی و مدیران ارشد فناوری اطلاعات در شرکت ها بوده‌است. “معماری سازمانی” بر اکثر عوامل سازمان و ارتباط آنها با یکدیگر اثر مي گذارد.، “معماری سازمانی” موجب افزایش انعطاف پذیری فناوری اطلاعات و اطلاعات در سازمان می‌شود.
به طور کلی تدوین برنامه جامع فناوری اطلاعات شامل مراحل زیر است:
• بررسی وضعیت موجود فناوری اطلاعات
• مرور کسب و کار و خدمات سازمان
• تدوین سند چشمانداز توسعه فناوری اطلاعات
• تدوین سند معماری فناوری
• تدوین سند معماری سیستم‌های کاربردی
• طراحی وضعیت مطلوب زیرساخت خدمات الکترونیک
در تصویر زیر اجزای معماری سازمانی به تصویر کشیده شده است:
بهبود فرآیندهای کسب و کار
در مطالعات مربوط به بهبود فرآیندهای کسب و کار، از رويكرد سيستمی استفاده می‌شود. با استفاده از اين رويكرد، موضوعات پيچيده، راحت‌تر شناخته، سامان‌دهی و منظم می‌شوند. رويكرد سيستمی در تلاش است تا بين زیر موضوع‌های يك موضوع کلان ارتباط روشنی فراهم كند.
رويكرد سيستمی دارای ابعاد مختلفی است كه عبارت است از:
1. رویكرد فرآيندی :
رویكرد فرآيندی یا فرآیند گرا به نظام مورد مطالعه به عنوان مجموعه‌ای از ورودی‌ها (نيازها)، پردازش‌ها (فرآيندها) و خروجی‌ها می‌نگرد.
علاوه بر اين سه مورد، نظارت و كنترل نیز در نظر گرفته می‌شود. از مزيت‌هاي اين رويكرد ايجاد توالی منطقی برای فرآيندها است. اين توالی بر اساس ضرورت پيش‌نيازی اعم از وجودی، فرآيندی و اطلاعاتی عمل می‌کند. علاوه بر این رويكرد فرآیندی به تقدم و روابط پيش‌نيازی توجه ويژه دارد. مزيت بزرگ رويكرد فرآيندی، امكان نمايش ورودی‌ها، پردازش‌ها، خروجيی‌ها، پشتيبانی، نظارت و كنترل به صورت نموداری است. در رويكرد فرآيندی مطالعه حاضر، فرآيند اصلی در مركز و فرآيندهای فرعی آن را در بر می‌گيرند. فرآيند اصلی به آن دسته از فرآيندها اطلاق می‌شود كه بدون آنها ضرورت وجودی فرآيندهای فرعی منتفی می‌شود.
2. رويكرد سلسله مراتبی :
هرچه ميزان داده‌ها در يک موضوع زياد شود امكان شناخت، اصلاح و بازطراحي آن موضوع سختتر است و ازدیاد داده‌ها موجب پیچیدگی می‌شود. در موضـوع‌های پيچيده و بزرگ از رويكرد سلسله‌مراتبی استفاده می‌شود. در واقع به كمك سلسله مراتب می‌توان ميزان ورود در جزييات را مهار كرد. برای اين منظور ابتدا ميزان جزييات لازم برای شناخت كلان استخراج می‌شود. سپس بر حسب نياز، ميزان جزييات افزوده می‌شود. تفاوت ميزان جزييات به كمك سطح‌مندی قابل نمایش است. لازم است توجه شود كه رويكرد سلسله مراتبی را می‌توان در نمودارهای فرآيندی مختلف مانند كنترل كلاسيك، سيستم‌های ساختارمند و نمودارهاي جريان ديگر به كار برد
3. رويكرد اندركنشی :
اندركنش يا تعامل واژه‌ای است كه براي نشان دادن رابطه دو سويه، تأثير و تأثر و كنش و واكنش بين عوامل دخیل در يك موضوع به كار می‌رود. در این رویکرد به ارتباطات عوامل مختلف دخیل در موضوع و نحوه آن پرداخته می‌شود.
بهبود فرآیندهای یک سازمان یا یک کسب و کار، نقش بزرگی در نحوه ارائه خدمات نوآورانه ایفا می‌کند، به نحوی که رضایتمندی کامل ارباب رجوع را به همراه خواهد داشت. مهم‌ترین اهدافی که در بهبود فرآیندها مدنظر قرار می‌گیرد به شرح زیر است:
• همراستایی فرآیندها با اهداف و راهبردهای سازمانی
• بهبود سطح کیفیت خدمات قابل ارائه
• ارتقاء عملکرد سازمانی و بهبود کارایی
توسعه سیستم ها و روش ها
خدمات اصلی که در حوزه توسعه سیستم‌ها و روش‌ها ارائه می‌شود به شرح زیر است:
• طراحی نظام‌های مدیریتی، راهبری و نظارتی به همراه تعریف ساختار و شرح وظایف
• طرح‌های مطالعاتی در خصوص موضوعات جدیدی که پیش‌روی سازمان‌ها قرار می‌گیرد
• تهیه و گردآوری مطالب علمی جهت ارائه به مدیران
• تدوین آیین‌نامه‌ها، دستورالعمل‌ها و شیوه‌نامه‌ها
• طراحی و تدوین فرم‌های استاندارد و کنترل مدارک و مستندات
• پایش و اندازه‌گیری
• تحلیل داده‌ها
• …
به طور کلی در حوزه توسعه سیستم‌ها و روش‌ها انواع مشاوره در خصوص نحوه مواجهه با موضوعات جدید یا مشکلات پیش‌آمده در سازمان ارائه می‌شود.
ساختار و تشکیلات سازمانی
در بسیاری از سازمان‌ها نمودار سازمانی ترسیم می‌شود و ارتباط بین واحدها و پست‌های سازمانی در آن مشخص و مدون می‌گردد. از این میان تعداد سازمان‌هایی که بصورت اقتضاء و براساس فرهنگ و فرآیندهای کاری خود اقدام به تولید و تعریف این نمودار و ساختار کرده باشند، زیاد نیست. بسیاری از آنها یا بصورت سوری اقدام به ترسیم این نمودار می‌کنند و برخی از آنان نیز که واحدها و ارتباط بین آنها را مشخص کرده‌اند
عمدتاً دچار مسائل و مشکلات بسیاری هستند. اصطحکاک و مقاومت بین واحدها، بوروکراسی بیدلیل اداری، سازمان‌های عمودی و … نمونه‌هایی از حالت دوّم هستند. و برای جلوگیری از اصطکاک و مقاومت غیر طبیعی در سطوح مختلف سازمان می‌بایست، در طراحی ساختار یک سازمان موضوعات مختلفی را مد نظر قرارداد.
در این میان سازمان‌هایی هستند که به خاطر تغییرات مختلف محیطی و درونی نیاز به باز طراحی ساختار سازمانی دارند. بازطراحی ساختار مسئله مهمی است که در آن روابط قدرت، رویه‌های تخصیص منابع، سطوح نظارت و گزارش‌دهی و مسیرهای ارتباطی دستخوش تغییر و تحول می‌شود و این تغییرات همواره با مقاومت از سوی برخی از کارکنان روبه‌رو می‌شود.
اهم فعالیت هایی که در مهندسی ساختار سازمانی انجام می‌شود به شرح زیر است:
• مرور کسب و کار و بررسی خدمات و فعالیت‌های سازمان
• بررسی ساختار سازمانی موجود یا ساختار غیر رسمی سازمان
• بررسی ارتباطات درون‌سازمانی و برون‌سازمانی
• بررسی ذینفعان و مخاطبان هر یک از خدمات
• تهیه ماتریس‌های مورد نیاز برای بررسی مسئولیت‌های افراد
• طراحی ساختار کلان
• تدوین چارت های تفصیلی
• تدوین قوانین و مقررات جدید
• تعیین روابط گزارش گیری و گزارش دهی
• تعیین نوع شاغل
• تعیین درجه اهمیت شاغل (حیاتی – کلیدی – محوری – لازم)
• تعیین محل استقرار مشاغل و تعیین وضعیت اشتغال
• تعیین گرید شغلی همه مشاغل
• تعیین شرایط احراز و شرح وظایف مشاغل (رشته تحصیلی– حداقل تحصیلات لازم– حداقل تجربه لازم– حداقل گرید شخصی مورد نیاز شغل)
• …